Inaktivitet i kamp, i en kampsituasjon eller som forberedelse til fiendtligheter er uakseptabelt, siden det gjør det lettere for fienden å ødelegge våre soldater. Hvis du ikke handler, er fienden på jobb.
Tiltak fører til nederlag og død. Dette er en åpenbar sannhet. Det ville være logisk å anta at infanteriet i enhver situasjon vil gjøre alt for å påføre fienden skade og redusere skader på enhetene sine. Imidlertid viser praksis at passivitet var og er et utbredt fenomen i hæren.
Infanteristen må redusere militær passivitet. Hvordan forklare årsakene til militær passivitet og hva er måtene å redusere det?
Handlinger i kamp bestemmes av beslutninger som tas i henhold til situasjonen. Ønsket om å unngå å ta kampbeslutninger på alle mulige måter er imidlertid ikke uvanlig. Det stammer fra uvilligheten til å bære den store psykologiske belastningen som uunngåelig oppstår i forbindelse med vedtakelsen av en kampbeslutning.
De enorme forskjellene mellom beslutningsprosessene i hverdagen og beslutningstaking i kamp er en av de viktigste årsakene til den alvorlige psykiske belastningen på soldaten når han tar en kampbeslutning, og følgelig ønsket om å unngå å gjøre det. Det er følgende forskjeller mellom å ta en kampbeslutning og å ta en vanlig, daglig avgjørelse:
1. Usikkerhet om situasjonen. I kamp er situasjoner svært sjeldne når situasjonen er helt klar: ikke alle fiendens skytepunkter er kjent, det er ikke kjent hvor mange fiendtlige soldater som deltar i slaget, våpnene er ukjente, det er ikke kjent hvor naboenehetene er, er det ikke kjent om ytterligere ammunisjon vil bli levert, etc. … For alle fordeler er det lignende ulemper. I hverdagen møter en person sjelden et slikt usikkerhetsnivå, og i kamp må du hele tiden ta avgjørelser basert bare på sannsynlige data. Det ble lagt merke til at soldatens psyke er sterkt påvirket ikke så mye av fiendens styrke som av nyheten om hva som oppstår i en kampsituasjon. På slagmarken føler soldater seg roligere etter at fienden går til angrep enn før den starter. Når folk ikke vet hva de kan forvente, har de en tendens til å mistenke det verste. Når fakta blir kjent, kan de motvirke dem. Derfor, under forberedelsen, bør man redusere det nye og ukjente som en person kan møte i kamp.
2. Umulighet for å oppnå et "ideelt" kampresultat, frykt for feil. Selv etter fullstendig og korrekt forberedelse til kamp, kan handlinger mislykkes eller være forbundet med tap. Fienden eller naturen kan vise seg å være sterkere, i kamp er alle mulige overraskelser mulig som kan forvirre alle planer. I hverdagen forventer de rundt dem de "riktige" handlingene fra en person og forventer begynnelsen av det "riktige" resultatet av disse handlingene. Folk tror at det "feil" resultatet er en konsekvens av de "feil" handlingene. I kamp kan selv "riktige" handlinger føre til et "feil" resultat, og omvendt kan feilaktige handlinger ende opp med et "riktig" resultat. I hverdagen kan en person ofte velge blant en rekke mulige handlinger som er de mest riktige og rimelige. I kamp er det som regel ingen enkelt riktig avgjørelse. Mer presist, i det øyeblikket du tar en beslutning om å velge ett av flere handlingsalternativer, er det umulig å avgjøre om denne eller den avgjørelsen er riktig eller ikke. Først senere, etter slaget, når alle omstendighetene blir kjent, er det mulig å bestemme hvilken avgjørelse i den situasjonen som ville være den mest riktige.
3. Frykt for ansvar. Ansvaret kan være annerledes - for deg selv, moralsk, overfor myndigheter, kriminelle, etc. Men uansett vil en person ikke ha problemer for seg selv på grunn av det negative resultatet av handlingene hans. I hverdagen bør det oppstå ansvar for det "feil" resultatet. For å unngå risiko for ansvar må du handle "riktig". I kamp, når det er nesten umulig å oppnå et "positivt" resultat, det vil si å fullføre en oppgave uten tap, er resultatet vanligvis "feil". Følgelig synes det for soldaten at ansvaret i en eller annen form kommer nesten for enhver handling.
4. Mangel på tid til å tenke og vurdere alle mulige handlingsalternativer. Hendelser kan utvikle seg så raskt at en beslutning må tas med lynets hast.
5. Uklar hensikt med handlinger eller tilsynelatende formålsløs handling. Ofte er det generelle formålet med handlinger i kamp uklart, inkludert det kan bevisst skjules av kommandoen for å unngå at fienden gjetter på den planlagte operasjonen.
En annen sterk faktor som utøver alvorlig psykisk press på beslutningstakeren er frykten for død eller skade, frykten for å bli fanget, inkludert frykt for andre. Denne frykten er en manifestasjon av et av de grunnleggende menneskelige instinkter - instinktet for selvbevaring. Frykt har en såkalt "tunnel" -effekt. Hele en persons oppmerksomhet er fokusert på kilden til frykt, og alle handlinger er fokusert på å unngå denne kilden. Selv en høytstående kommandant, ikke vant til fare, tenker først og fremst på seg selv, og ikke på kontroll over slaget, selv om han er relativt fjernt fra farekilden.
I mangel av tilstrekkelig informasjon begynner en person som er påvirket av frykt å spekulere for å gjenopprette hele bildet av det som skjer, det vil si å fantasere mot årsakene til frykt. Ofte begynner soldaten å tro at han kjemper alene mot mange motstandere. Ofte er det et ønske om å bare vente til det hele ender av seg selv.
Det ser ut til at fiendtlige soldater skyter mer nøyaktig og effektivt. Å oppfylle kampbeslutninger innebærer å komme nærmere kilden til frykt og være oppmerksom på andre fenomener enn kilden til frykt. Det er kjent at bare en liten andel av soldatene, som har blitt utsatt for fiendens ild, utfører noen form for målrettet ild (ca. 15%). Resten skyter ikke i det hele tatt, eller så skyter du bare for å skyte inn i tomrommet og sløser med dyrebar ammunisjon. Soldatene prøver å stoppe kulene som flyr mot dem med ilden. Folk har en tendens til å åpne ild umiddelbart så snart de legger seg, og ikke engang ha bestemt seg for formålet og installasjonen av synet. Det er veldig vanskelig å stoppe en så ubrukelig brann.
En betydelig del av soldatene deltar mekanisk i slaget. Kampaktivitet etterlignes bare, men utføres ikke. Med mye innsats for å bekjempe frykten for styrke, er det ikke lenger noen uavhengig, meningsfull handling i kamp.
Tatt i betraktning faktoren "dumhet" under slaget, er det nødvendig å forenkle handlingene som utføres så mye som mulig, og under forberedelsen for å lære og bringe til automatisme handlinger i standardsituasjoner. Legg merke til at "dumhet" oppstår ikke bare i forbindelse med frykt, men også i forbindelse med handlinger i gruppen. Som du vet, er intelligensnivået til mengden lavere enn for de enkelte menneskene som utgjør det.
Handlinger som bare etterligner kampaktivitet er den beste gaven til fienden.
Det samme skjer i beslutningsfeltet. Når de kommer under ild, tenker de ikke på å fullføre oppgaven, alle tanker fokuserer på å etterligne handlinger eller på å unngå kamper.
Forresten, "tunnel" -effekten av å fokusere på en ting kan brukes for å bekjempe frykt. Når en persons oppmerksomhet er fokusert på en aktivitet eller på noe som distraherer ham fra fryktkilden, trekker frykten seg tilbake i bakgrunnen. En av distraksjonene kan være aktivitetene til sjefen. Du kan organisere telling av ammunisjon, dypere skyttergraver eller bestemme innstillingene for synet. Ofte kan den enkle gjentagelsen av et rimet uttrykk bidra til å lindre frykt. Mange soldater bemerker at med begynnelsen av slaget, når det blir nødvendig å gjøre noe, reduseres frykten.
Bekjempelse av stress eller psykisk utmattelse er også en faktor som hindrer beslutningstaking. Manifestasjonene av kampstress kan være varierte, siden hver person reagerer på sin egen måte på et stort psykisk stress. Resultatet av kampstress kan være overaktivitet og forsøk på å ignorere vanskelighetene i situasjonen. Men hvis reaksjonen for å bekjempe stress er depresjonen i nervesystemet, vil konsekvensen være passivitet, mangel på initiativ og uaktsomhet.
En alvorlig psykologisk faktor som hindrer inkludering av beslutningsmekanismen er effekten av krig på avstand-soldaten, som ikke ser fienden, anser ham som uvirkelig og ikke-eksisterende, til tross for de eksploderende skjellene og fløytepistolene. Soldaten kan ikke tro at noen vil gjøre ham virkelig skade.
Til slutt er det også universelle grunner for ønsket om å unngå å ta en kampbeslutning - vanlig menneskelig latskap og uvillighet til å komme seg ut av en tilstand av relativ komfort, oppfatningen av kampaktivitet, som faktisk av ethvert arbeid, som en straff, ønsket om å opprettholde sin egen prestisje (å vise at det ikke er behov for råd fra underordnede om at den tidligere gitte ordren er korrekt), etter irrasjonelle motiver (fordommer mot fienden, spesielt om fiendens generelle overlegenhet, pessimisme, følger i kjølvannet av absolutt personlig erfaring).
Alle disse faktorene bidrar til at det oppstår en tendens til atferd som tar sikte på å unngå beslutningstaking.
Og en kommentar til. Det viser seg ofte at jo vanskeligere oppgaven er, desto færre tap. Potensielle risikoer og vanskeligheter ansporer folk til å planlegge og ta flere grep. Og enkle oppgaver, tvert imot, slapper av og forårsaker uforberedelse og som et resultat tap.
I menneskelig oppførsel kan unnvikelse fra å ta kampbeslutninger uttrykkes i følgende former:
1. Skyve løsningen - fra seg selv til en annen.
Overføring av alvorlighetsgraden av beslutningen "ned". Denne metoden for å skyve løsningen innebærer faktisk fjerning av oppgaven fra enheten som helhet og overføring til et separat element.
For eksempel flyttes hele byrden for å utføre den tildelte oppgaven til kreftene som er tilordnet hovedenheten. Spesielt er utførelsen av de klassiske infanterioppgavene til stormende fiendtlige stillinger tildelt rekognoseringsenheten, hvis sanne og viktigste oppgave er å samle informasjon.
Oppgaven med å ødelegge en fiendtlig snikskytter er bare tildelt en spesiell snikskytter, og hovedinfanterienheten deltar ikke i dette.
Arrangement av tropper i feltet er utelukkende betrodd støtteenheter, og før de nærmer seg, blir det ikke tatt noen elementære skritt for deres eget arrangement.
En ting felles for alle tre sakene er den unnvikende personen, som refererer til spesialopplæringen til de tildelte enhetene, til deres dypere besittelse av denne eller den ferdigheten, unngår å ta uavhengige beslutninger og fra å involvere hovedenheten i gjennomføringen av passende handlinger. Feilen i denne tilnærmingen er at enhver tildelt underavdeling ikke skal brukes i stedet for, men sammen med hovedinndelingen. Infanteriet må storme fiendens mål selv, må utføre mot-snikskytter tiltak og forsørge seg selv.
En annen situasjon, der avgjørelsen blir presset ned, er tilfellene når unnvikeren prøver å unngå å ta beslutninger som tar sikte på å fullføre oppgaven, prøver å demonstrere umuligheten av oppfyllelsen.
For en slik demonstrasjon sendes ikke hele enheten, men dens lille separate element, som åpenbart ikke kan fullføre oppgaven. Etter nederlaget til dette elementet eller til og med dets død, får unnvikeren muligheten til å si at han prøvde å fullføre oppgaven, men situasjonen tillot det ikke.
Overføring av beslutningen "oppover". Essensen i denne metoden er at den unnvikende personen ikke gjør noe, og tror at alle beslutninger må tas av høyere embetsmenn, som fullt ut må sikre gjennomføringen av beslutninger. Og den unnvikende personens virksomhet er bare å utføre ordre. Feilen i denne tilnærmingen ligger i det faktum at ingen selv den mest geniale sjefen fysisk kan tenke på alt. Kontrollstigen eksisterer for å distribuere hele mengden problemer som skal løses på forskjellige nivåer. Den overordnede overordnede må løse mer generelle oppgaver enn den dårligere. Hvis en overlegen sjef prøver å løse alle lokale oppgaver, vil arbeidet med å utvikle løsninger på nivå med denne sjefen bli fullstendig lammet på grunn av volumet.
Overføring av løsningen sidelengs. Essensen i denne metoden er å overføre oppgaven til en nærliggende enhet. Dens ondskap ligger i at naboenhetene må samhandle. Falske "suksesser" for unnvikeren ved å skyve løsningen "sidelengs" ødelegger grunnlaget for interaksjon, noe som gir opphav til ønsket om å unngå å gi hjelp og unngå ytterligere interaksjon.
2. Følg kampmanualen eller andre instruksjoner.
Å følge bestemmelsene i kampmanualer, manualer og andre lærerike dokumenter blir også ofte en måte å unngå beslutninger. Det er nødvendig å forstå at kampmanualen eller manualen er designet for en viss gjennomsnittlig kampsituasjon. De er resultatet av en generalisering av tidligere kampopplevelse og forsøk på å utvide den til fremtidige kamper. Vedtektene gjenspeiler toppmoderne teknikk da de ble skrevet. De er knyttet til den spesifikke bevæpningen til troppene sine og troppene til den påståtte fienden, med taktikken som brukes av fienden, med betingelsene for det foreslåtte teateret for militære operasjoner. Og til slutt blir de påvirket av de dogmatiske ideene i dette eller det samfunnet om "riktige handlinger" i krig. Vedtekter lider av forsøk på å fikse den "mest korrekte og rasjonelle" handlingstaktikken. Konsolidering av de gjennomsnittlige kampreglene gir uunngåelig opphav til en viss primitivisme.
Alle disse faktorene indikerer at kampmanualen i prinsippet ikke kan svare på alle spørsmål og inneholde løsninger for noen kampoppdrag. Enhver kampmanual eller manuell bør ikke betraktes som en universell lov som ikke tillater unntak, men som en samling metodiske anbefalinger.
Mønstrede løsninger er ofte mislykkede og er store fiender i lederskap. Charteret er et godt verktøy for å organisere en rask kamp, for eksempel for handlingene til raskt sammensatte enheter. Siden alle soldater i en slik enhet kjenner taktiske mønstre, vil bruken av forskriftens bestemmelser i stor grad redusere inkonsekvens og inkonsekvens i handlinger. Under forhold der det er mulighet for å regne ut rekkefølgen på samspillet mellom soldater og enheter, bør beslutningen om å følge lovbestemmelsene tas i hver enkelt situasjon i henhold til omstendighetene. Det bør ikke være noen formodning om at det lovfestede vedtaket er riktig.
Et eksempel på upassende bruk av chartret er bruk av artilleribar. Situasjoner oppstår ofte når den bare advarer fienden om et forestående angrep, som forårsaker ham mindre skade og villeder troppene om graden av undertrykkelse av fiendens forsvar.
Et eksempel på et mislykket forsøk på å konsolidere den "mest korrekte og rasjonelle" handlingstaktikken i kampmanualen er spørsmålet om infanterikampgrupper. Før starten av andre verdenskrig ble en infanterienhet i kamp delt inn i to grupper: en gruppe som utførte en manøver og en brannstøttegruppe. Mens den ene gruppen skjøt og undertrykte fiendens skytepunkter, nærmet den andre seg ham. I følge resultatene av den første perioden av den store patriotiske krigen, ble oppdelingen av infanteriet i grupper før krigen forlatt. I løpet av krigen ble det klart at som følge av inndelingen i grupper, ble infanteriangrepets styrke svekket. Det viste seg at brannstøttegruppen bare deltok i slaget i en begrenset periode på det innledende stadiet, og deretter haltet etter manøvreringsgruppen. Sistnevnte måtte kjempe på egen hånd. Etterkrigstidens sovjetiske forskrifter åpnet ikke for inndeling av infanterienheter i brann- og manøvergrupper. Basert på erfaringene fra den tsjetsjenske kampanjen, blir bruken av kampgrupper gjeninnført i kamptrening. Det antas at inndelingen i grupper bidrar til å redusere infanteritap, siden en egen brannstøttegruppe utfører oppgaven med å undertrykke fiendens skytepunkter bedre enn en infanterienhet, hvis soldater samtidig nærmer seg fienden. Det ser ut til at spørsmålet om bruk av kampgrupper bør avgjøres på grunnlag av de spesifikke forholdene for et bestemt slag. Forsøk på å konsolidere den "mest korrekte" løsningen på problemet er dømt til å mislykkes.
3. Forsinkelse i å ta avgjørelser.
Navnet på denne formen for å unngå beslutninger taler for seg selv. Det velkjente hærspråket "etter å ha mottatt en ordre, ikke haste med å utføre den, da kanselleringen kommer" kan godt gjenspeile noen punkter i den byråkratiske hærmekanismen, men i kampforhold er det ofte en bevisst måte om å unngå militære beslutninger i håp om at noen andre vil treffe passende tiltak.
4. Angi at det ikke er noen oppgaver.
Betydningen av denne formen for unnvikelse er redusert til formelen "det er ingen orden - det betyr at jeg ikke trenger å gjøre noe." Seniorkommandører er ikke alltid i stand til eller synes det er nødvendig å utstede en ordre. Det må huskes at under kampforhold må alle vurdere situasjonen selv og gjøre størst mulig innsats for å endre den til sin fordel. Mangelen på direkte veiledning bør ikke være en grunn til passivitet. Hvis det ikke er noen ordre fra myndighetene, må ordren gis til deg selv.
5. Blind etter ordre.
Uforsiktig overholdelse av brevet i befalingsordren kan være en manifestasjon av ønsket om å unngå å ta en uavhengig beslutning. Undvikeren refererer til tilstedeværelsen av ordenen til øverstkommanderende og får ham til å følge den bokstavelig talt, uten å gå nærmere inn på dens taktiske betydning. Du må forstå at mens du utfører en ordre, må den lavere rangerte sjefen ta uavhengige beslutninger i utviklingen av avgjørelsene til den høyere rangerte sjefen.
En ordre om å angripe et oppgjør okkupert av fienden klokken 15.00 skal ikke forstås slik at infanteriet må kjøres over et flatt felt til fiendens ikke -undertrykte maskingevær, det viktigste er ikke å være forsinket med starten av angrepet. Det betyr at angrepet innen 15.00 må forberedes på en slik måte at det vil bli fullført vellykket med minimale tap.
Ordren om å marsjere betyr ikke at du bare må sette deg ned og gå. Det er nødvendig å utføre alle forberedende tiltak for motholdsangrep eller andre møter med fienden.
Å følge en ordre lindrer psykologisk ansvaret for å ta en avgjørelse, og det brukes veldig ofte med henvisning til det faktum at "hæren hviler på ordren." Det ville være mer riktig å si at hæren er basert på initiativ. Ovenstående betyr ikke at bestillinger kan ignoreres. Nei, det er umulig å endre beslutningen som er tatt uten tilstedeværelse av gode grunner, siden samspillet går seg vill og det blir enda verre. Imidlertid er det nødvendig å forstå ordenes taktiske formål (kampens intensjon) og å tolke ordren nøyaktig i samsvar med dette målet, og ikke bare som en plikt til å utføre en bestemt rekke handlinger.
Etter å ha vist de viktigste formene for unnvikelse fra å ta kampbeslutninger, la oss gå videre til å beskrive måtene å bekjempe dette negative fenomenet.
Jeg vil bemerke at de stadige oppfordringene i kampmanualer og manualer for manifestasjon av initiativ i kamp, så vel som dens glorifisering i litteratur, ikke gjør noe for å øke soldatens initiativ. Hvis initiativ i virkeligheten forblir straffbart, og passivitet ofte ikke har negative konsekvenser, vil det naturlige resultatet være unndragelse av beslutningstaking og passivitet.
Måter å lette vedtakelsen av uavhengige kampbeslutninger.
1. Permanent ordre for aktivitet og beslutningstaking.
I en kampsituasjon er det nødvendig å gå ut fra at hver soldat når som helst har en ordre om å vurdere situasjonen uavhengig og ta en uavhengig kampbeslutning, selv om det ikke er noen instruksjoner og ordrer ovenfra. Soldaten må forstå at det er psykologiske årsaker som presser ham til å unngå beslutningstaking, til passivitet, at de vanligste formene for unnvikelse er kjent.
Enhver soldat eller sjef må hele tiden spørre seg selv om han prøver å unngå en kampbeslutning. Det er nødvendig å gå ut fra at ansvaret for en beslutning som ikke er tatt, bør være strengere og mer uunngåelig enn ansvar for en beslutning som viste seg å være feil. Selv i et miljø der ingenting ser ut til å skje, er det mulig å finne måter å forbedre posisjonen til våre tropper - dette kan være trening, styrking av systemet for teknisk utstyr for stillinger, gjennomføring av patruljer, etc.
En ekstra effekt av aktiviteten vil være å redusere frykt, siden personen fokuserer på handlingen som utføres, og ikke på kilden til frykten.
Så: i en kampsituasjon har alle alltid en ordre om å iverksette tiltak som forbedrer posisjonen til troppene våre. Unngåelse av beslutninger og handlinger er straffbart.
2. Du må bestille HVA du skal gjøre, men ikke HVORDAN du skal gjøre det.
En annen bevist måte å øke initiativet i troppene på er å innføre et system der ledelsen ikke utsteder detaljerte ordrer, og underordnede vet dette og selv bestemmer rekkefølgen for utførelse av ordrer. De eneste unntakene er tilfeller der øverstkommanderende er bedre kjent med terrenget eller situasjonen, samt når man organiserer spesielt vanskelige kamptyper - kryssing av elver, nattkamp, tilbaketrekning osv. Å kjempe i store områder, en rask endring i situasjonen gjør ofte utstedelse av detaljerte ordre meningsløs, og å vente fra underordnedes side til en detaljert ordre fører til passivitet og passivitet. Den underordnede skal ikke forvente detaljerte ordre fra sjefen. Og sjefen bør ikke lære opp underordnede til altfor detaljerte instruksjoner. Det er nødvendig å følge prinsippet om "sette en oppgave, gi midler og la meg fullføre den selv."
Selv i tilfeller der omstendighetene krever utstedelse av detaljerte ordrer, bør kampens generelle formål angis slik at i tilfelle uventede endringer i situasjonen, kunne mottakeren av ordren rette opp handlingene hans. Hvis det kreves detaljerte bestillinger, er det lurt å rådføre seg med dem som skal utføre dem.
3. Ansvar ikke for konsekvensene av beslutningen, men for manglene i forberedelsen av vedtakelsen.
Den mest betydningsfulle, men langt fra den mest åpenbare måten å øke initiativet på, er å endre tilnærmingen til ansvaret til de som gir ordre. Som nevnt ovenfor er overraskelser i en kamp mulig, og selv fullstendig forberedelse til å gjennomføre en bestemt kampslag garanterer ikke 100% suksess. Resultatet av handlinger i kamp, generelt, i det overveldende flertallet av tilfellene er "feil" - selv når du utfører den tildelte oppgaven, er det langt fra alltid mulig å unngå tap helt. I hverdagen tildeles ansvar i henhold til følgende regel: "hvis det er negative konsekvenser av aktiviteten, så var aktiviteten" feil ", noe som igjen betyr at personen som beordret utførelsen av disse handlingene gjorde en feil og burde bli straffet.
I kampforhold fører bruk av den samme tilnærmingen til å tildele ansvar ofte til at utøverne er redde for å gjøre noe i det hele tatt. Logikken her er omtrent som følger: Hvis jeg ikke gjør noe, har det ingen konsekvenser, inkludert negative, noe som betyr at det ikke er noe ansvar. Som et resultat viser det seg at en soldat eller sjef er klar til å gi sitt liv for fedrelandet, men er panisk redde for irettesettelse for feil i handlingene som ble utført. Frykten for ansvar for fiasko er skadelig; i stedet for et insentiv til initiativ tvinger det folk til å forbli inaktive.
Den eneste veien ut av denne situasjonen er å endre tilnærmingen til å pålegge ansvar. Hovedspørsmålet for dens påleggelse er følgende: har denne eller den personen tatt alle RIMELIGE MULIGE OG MULIGE tiltak i den gitte situasjonen for å oppnå suksess i kamp? Selv i tilfelle nederlag i kamp og misjon av oppdraget, bør det ikke pålegges ansvar ved å ta alle tiltak. Ansvaret kommer ikke "av resultatet", men "av innsatsen." Den kan tildeles selv om det var suksess, men denne suksessen var tilfeldig og ble ikke forhåndsbestemt av innsatsen som denne eller den personen gjorde.
Det er nødvendig å dvele ved spørsmålet om manglende overholdelse av ordren. Bestillinger må følges. Dette er et aksiom. Før eller siden vil det imidlertid oppstå en situasjon når situasjonen vil kreve tilbaketrekking fra ordren. I dette tilfellet må man styres av følgende: som hovedregel har utøveren rett til å endre metodene for å utføre den tildelte oppgaven, men ikke for å unngå å oppnå det taktiske målet, som må oppnås iht. rekkefølgen. Forbudet mot å avvike fra den valgte metoden for å fullføre oppgaven må være spesielt fastsatt av personen som gir ordren, og begrunnes med taktiske hensyn. En kommandant som fratar sine underordnede muligheten til å velge måten å utføre den tildelte oppgaven på bør være fullt ansvarlig for en slik avgjørelse.
Et fullstendig avslag på å utføre oppgaven er bare mulig hvis den taktiske situasjonen har endret seg så mye at målet som må nås i prosessen med å utføre ordren åpenbart har forsvunnet.
Selvfølgelig er det fortsatt situasjoner der det på grunn av objektive årsaker er umulig å utføre en ordre. For å skille tilfeller av unnvikelse fra beslutningsprosesser fra den faktiske umuligheten av å fullføre oppgaven, bør man vurdere settet med tiltak som er iverksatt for å forberede implementeringen. Entreprenøren er forpliktet til å iverksette alle mulige handlinger som bare kan iverksettes for å forberede oppgaven. Og først etter det får han rett til å referere til den fullstendige umuligheten av implementeringen.
Jeg vil understreke følgende. Én person kan effektivt utøve visuell og stemmekontroll på slagmarken over en gruppe på omtrent 10 personer (omtrent på størrelse med en tropp). Radiokommunikasjon utvider kommandantens kontrollområde, men det er ikke den komplette ekvivalenten til personlig visuell og stemmekontroll. Derfor blir alle befal fra plutonen og over tvunget til å delegere myndigheten til å ta minst noen av avgjørelsene ned. Problemet med umuligheten av kontroll løses ved å innføre vanen med å ta uavhengige beslutninger, ved å kjenne den generelle handlingsplanen. Derfor er evnen til å ta uavhengige beslutninger en sentral ferdighet for en soldat og en offiser, viktigere enn tekniske ferdigheter.